Gesprächsvermeidung wegen Fachkräftemangel

Gerade in letzter Zeit höre ich vermehrt von vielen Unternehmern, wie schwierig es ist geeignete Fachkräfte zu finden und auch dass man sich als Führungskraft geradezu gezwungen fühlt Kritikgespräche zu vermeiden, damit einem die MitarbeiterInnen nicht davon laufen.

MitarbeiterInnen haben in den letzten Jahren eine immer geringere Firmenbindung, weshalb die Entscheidung ein Unternehmen zu verlassen und sich einen anderen Arbeitsplatz zu suchen sehr schnell getroffen wird. Die Bekanntheit über dieses Phänomen ist unter den Führungskräften schon sehr weit verbreitet. Dies führt dazu, dass sich die Führungskräfte nicht mehr trauen Kritikgespräche zu führen, oder Fehler direkt anzusprechen, aus Sorge, dass einem der/ die MitarbeiterIn davon läuft.


 

Die Gesprächsvermeidung ist jedoch der falsche Ansatz, denn dadurch wird der Fehler nicht behoben und der/ die MitarbeiterIn erlernt vielleicht eine falsche Arbeitsweise/ -haltung. Die gute Nachricht ist, solche Gespräche zu führen, kann erlernt werden. Wichtig ist hierbei der/ dem Mitarbeiter auch immer Wertschätzung entgegenzubringen, denn auch wenn Fehler passieren, so sind diese meist nicht mutwillig, oder absichtlich, sondern einfach einer reinen Unwissenheit oder auch einer falschen Information geschuldet. In einem klärenden Gespräch können die meisten Dinge direkt gelöst werden, sofern nicht zu viel Zeit vergeht. Die Zeit ist hierbei ein wesentlicher Faktor, denn je mehr Zeit vergeht bist zum Führen des Gespräches, desto mehr Zeit ist, dass sich die falsche Arbeitsweise/ -haltung etabliert. Nun haben aber auch gerade Führungskräfte meist sehr viele Aufgaben, weshalb auch für Sie Zeit meistens nur sehr eingeschränkt zu Verfügung steht.

Eine Investition in ein solches Mitarbeitergespräch bringt jedoch, wenn es rechtzeitig und in geeigneter Weise geführt wird einen enormen Mehrwert. Man erspart sich die Zeit, welche eine spätere Korrektur der Fehler benötigt hätte und beugt diesen auch künftig vor. Der/ Die MitarbeiterIn fühlt sich wahrgenommen und wertgeschätzt und ist somit motivierter und fühlt sich ein wenig besser im Unternehmen eingebunden.

Nun stellt sich natürlich die Frage, wie sich ein solches Gespräch führen lässt. Wichtig ist sich selbst bereits im Vorhinein mit dem Thema auseinander zu setzen. Es muss für die Führungskraft eine Klarheit bestehen, um was es konkret in dem Gespräch gehen soll. Idealerweise beginnt man das Gespräch damit, dass man dem Mitarbeiter auch die Möglichkeit bietet die eigene Sicht der Dinge darzustellen, indem man beispielsweise die Frage formuliert: "Warum glaubst du/ glauben Sie führen wir heute ein Gespräch?" Vielleicht gibt es ja bereits eine Idee oder auch die Vermutung, dass etwas falsch gelaufen ist. Es ist aber auch gut möglich, dass "Keine Ahnung" die Antwort sein könnte. Gerade wenn dies die Antwort ist, ist es leichter das Problem in Form einer Sorge und/ oder "Ich-Botschaft" zu formulieren, um zu vermeiden, dass der/ die Mitarbeiterin das Gespräch als eine Art persönlichen Angriff wahrnimmt. Hilfreich ist hierbei auch, wenn erklärt wird, warum die Arbeitsweise/ das -verhalten ein Fehler war und welche Auswirkungen dies möglicherweise hatte oder haben könnte. Dies schafft eine bessere Nachvollziehbarkeit und ein besseres Verständnis. Besonders wichtig ist es hierbei immer in einer wertschätzenden Gesprächshaltung zu bleiben. Um ein solches Gespräch zu führen sollte man sich daher auch immer ausreichend Zeit nehmen, um mögliche Fragen beantworten zu können, oder auch um vielleicht auf Ideen/ Wünsche des/ der MitarbeiterIn eingehen zu können.

Solche Gesprächssettings zu unterschiedlichen Fragestellungen und Themen können in den Einzelcoachings von EP Consulting trainiert werden. Gemeinsam werden individuelle Lösungsansätze erarbeitet und ausprobiert, um somit die eigenen Kompetenzen zu erweitern und die Selbstsicherheit im Führen solcher Gespräche zu stärken.Wie vorhin schon erwähnt ist die Konfliktlösung abhängig von der Bereitschaft der einzelnen sich ehrlich auf den Prozess einzulassen. Dies ist aber nicht immer leicht, da es unangenehm sein könnte, man sich vielleicht mit Kritik auseinandersetzen müsste, oder gar die eigenen Sichtweisen verändern müsste. Die Bereitschaft eigene Anteile zu erkennen, diese offen zu besprechen und eine Veränderung zuzulassen ist zumeist nur vordergründig und nach Außen hin gegeben. Innerlich besteht häufig eine gewisse Ablehnung. Diese kann auf einer möglichen eigenen Unsicherheit oder einer generellen Konfliktscheu beruhen, die Weigerung wird jedoch in den seltensten Fällen direkt kommuniziert. Denn es könnte vom Arbeitgeber erwartet werden an der Konfliktlösung mitzuarbeiten und daher der Arbeitsplatz davon abhängen, oder es könnte zu einem möglichen Gesichtsverlust unter den KollegInnen führen, wenn man offen sagt, dass man sich mit gewissen Themen nicht auseinander setzen möchte.

Alleine, wenn man diese Zeilen liest, merkt man bereits dass eine Konfliktsituation immer sehr komplex ist. Beim Bestehen von äußeren Konflikten, gibt es auch immer innere Konflikte aller Betroffenen, die einen ebenso großen Teil bei der Konfliktbewältigung einnehmen müssen. Schulz von Thun beschreibt diese inneren Konflikte großartig mit dem Band 3 seiner Buchserie "Miteinander reden: Das "innere Team" und situationsgerechte Kommunikation"